有关创富的故事

一位出身寒门的80后,只用了5年时间,就从负债5万多元华丽转身为亿万富翁。这不是小说,而是发生在刘鹏飞身上的真实故事。刘鹏飞出生在江西宁都的一个农民家庭,有两个姐姐和一个哥哥,一家6口居住在一栋破旧的黄泥房里。穷人的孩子早当家。从上小学开始,刘鹏飞回家的第一件事就是帮大人干农活,然后再做作业。刘鹏飞早熟,上高中后,家境成了压在他心头的一块大石头。他纠结于一家人的生计,时常咬牙告诉自己:以后要让一家人过上好日子。有时候,他会在夏日午时跑到烈日下呆呆站立,任由暴晒;他会在傍晚跑到田地里,任由蚊子叮咬不逃避。他认为,像他这样的穷孩子,只有吃得苦中苦,才有可能今后在社会上立足。初露经商天赋2002年,刘鹏飞第一次参加高考,成绩不理想。虽然上了二本线,但他对录取院校不满意,没去报到。为了赚钱复读,他南下广东找工作,四处碰壁。干苦力赚了点钱后,他回家复读了半年,再次参加高考。这一回,成绩反而比头一年更差了。最终,他被江西九江学院商学院录取,他决定去报到。家里培养出了个大学生,本是件大喜事,但7000多元的学费让一家人一筹莫展。一家人东拼西凑,只凑了4000多元。在广东待过半年、领略过商业魔力的刘鹏飞作出了一个大胆的决定:向学校申请推迟一个月报到,用这4000多元钱去“钱生钱”,自力更生把学费赚出来。新生报到后得购置生活用品,他认为校园里大有商机。于是,刘鹏飞用那4000多元血汗钱采购了一批脸盆、水桶和锁具,在大学校园里摆起了地摊,一个多月后,不仅学费凑够了,还略有盈余。在积累了一定的经验和人脉后,他实现了“产业升级”,做起了“旅行社生意”。他拉来几个要好的同学、师弟帮忙,在校园里召集学生组建旅行团,包车到庐山等景点旅游,投资回报率上了个新台阶。就这样,刘鹏飞半工半读,读完了他的大学。4年间,他的家庭遭遇了一次重大的变故:父亲得癌症去世了,治病期间欠下了5万多元债务。2007年夏天,刘鹏飞毕业了。他学的专业是金融学,同学们都齐刷刷地进银行等对口单位捧铁饭碗,能力强、有门路的,甚至在北上广等大城市找到了不错的工作。而刘鹏飞却不想随大流。他认为大城市不适合自己这样学历、背景都毫无优势的人去发展。他想自己去沿海城市闯闯。在《新闻联播》上,他看到世界上近90%的圣诞礼品来自义乌,又从图书馆查到,每天这里有1000多个货柜发往世界各地。他觉得这个地方肯定有更多的机会,于是就买了台笔记本电脑,奔向义乌。到义乌后,身无分文的刘鹏飞步行找到了一位在此打工的朋友,暂时安顿下来。第二天,他就开始走街串巷找工作,最终被一家外贸公司聘为销售员,包吃包住,月薪1400元。“先把帽子扔过墙”一天晚上,刘鹏飞和女友在义乌梅湖公园散步,发现路人都在驻足仰望。刘鹏飞抬头一看,只见空中飘着几个发光的灯笼,疑似“天外来客”。两个没见过孔明灯的年轻人顿时感觉新奇又兴奋。望着望着,刘鹏飞突然来了灵感。第二天,刘鹏飞走进令人眼花缭乱的义乌国际商贸城,发现卖孔明灯的店只有三四家。这个发现让他颇感意外。回到家,他又开始上网查询,阿里巴巴、中国制造、环境资源三个平台都没有人卖孔明灯,但用谷歌搜索,国外却有人在求购孔明灯。刘鹏飞分析,这种“新、奇、特”产品蕴藏着巨大的商机,很适合他去做。首先是做的厂家不多,竞争不激烈,行业不成熟;其次是利润高,投资不大,做起来又简单;最后是国外还有很大的市场需求,做外单肯定赚钱最快,因为以“柜”为单位的走货,比小单内销批发更有效率。只用了两天,他就认定孔明灯是最适合自己的创业项目。拿到第一个月打工挣到的1400元工资后,刘鹏飞跟老板说了“拜拜”。他用其中的400元进了100多只孔明灯,开起了专卖孔明灯的网店。由于手头存货不多,他多数时候都是等客户下单后,才到市场上采购、发货。一个月下来,他竟然赚了3000多元。初尝甜头的刘鹏飞,更加坚信自己的选择。紧接着,一个大单从天而降:一家温州的贸易公司有意把一笔20万元的业务交给他,但这家公司提出想现场考察一下刘鹏飞的“公司”。这可把刘鹏飞急坏了,因为他所谓的“公司”其实就是他住的出租屋,由一个位于6楼的洗手间改造而成,月租600元。刘鹏飞四处打听,找到了一间简陋的办公室和一座小厂房,临时租用一天,想在温州客户到访时“演一出戏”。几天后,客户如约而至,刘鹏飞却突然后悔了。他觉得这样欺骗对方,不符合自己的做人原则,而且说不定中间就会露馅。于是他鼓起勇气,把自己的“阴谋”向客户和盘托出,不料客户不仅没有拂袖而去,反而深受感动,认为他如此诚实,值得相信。孔明灯的生产难度并不大,刘鹏飞仅用一个月的时间就按质按量地完成了这笔业务,净赚了10万元。这是他人生的第一桶金。2007年10月,刘鹏飞在老家江西成立了以生产孔明灯为主的飞天灯具厂。销售在义乌、生产在江西,全家老小一起动手,每天最多生产500只。2008年,他陆续在仙居、义乌、金华等地建立6家工厂,以满足更多的订单需求。2008年12月,飞天灯具厂完成400万只孔明灯的销售量,销售额达2000万,成为名副其实的孔明灯龙头企业。“有了项目就赶紧做,这叫‘先把帽子扔过墙’。”刘鹏飞说。从一无所有到成为“孔明灯大王”,刘鹏飞只用了不到一年时间。鸡蛋放进不同的筐里如果你以为刘鹏飞会满足于这份成功,那就错了。在他看来,孔明灯只是为他打开了创业的一扇门,门后的“无限风光在险峰”,才是他更感兴趣的。“赚了这么多钱,不如创造更大的价值。”当刘鹏飞发现在孔明灯领域能超越的只有自己时,他决定,重新找块地方施展拳脚。十字绣是他涉足的第二个领域。2008年6月,此前投奔他的学弟发现十字绣行业投资少、门槛低,国内规模性的企业也不多,便向刘鹏飞作了推荐。两个月后,由刘鹏飞投资的香港灵泉十字绣有限公司成立,学弟任总经理,他自己担任大股东。一年以后,灵泉十字绣旗下的雅典、锦绣阁、伊人绣坊等多个品牌占据了国内十字绣市场前五的位置,实现年销售额3000多万。开公司的念头就这么一发不可收拾。2009年3月,路德图文设计印刷有限公司成立;2009年5月,鹏道工艺品厂成立;2010年5月,飞天光电科技有限公司成立……到如今,他已经投资建立了8家公司,涉及孔明灯、十字绣、数字油画、荧光板、印刷、家居、服饰等多个领域。“这几个公司看着好像没什么关系,其实有共同点。”刘鹏飞解释,他投资的领域都属于新兴实业、入行门槛低、行业发展不成熟、有一定市场前景。对于这种快速横向式发展,也有人提出异议,但他却认为,现在正是“打江山抢占地盘”的时候,发现好项目,不管三七二十一,干了再说。这种投资模式必然会有风险。去年2月,刘鹏飞成立了一家雨伞加工厂,由于决策失误工厂在9个月后倒闭,这也使他直接损失了20万。“这钱都是我之前赚回来的,成立的时候我也没严格计算过回报率。”对于这次失败,刘鹏飞看得很开,他甚至悟到,自己开这么多公司是正确的——把鸡蛋放到不同的筐里,碎了一筐还有其他筐,反而是降低了风险。“英雄”情结刘鹏飞成立8家公司的另一个原因,是他内心的英雄情结。这个从小就迷恋名人传记的80后年轻人,视毛泽东为偶像,张口闭口都是“打江山”和“闹革命”。那些投奔他的学弟学妹,都被他视为志同道合的“革命兄弟”。“没有成功的个人,只有成功的团队。”为了留住这些兄弟,让他们有更多干劲,刘鹏飞选择多开几家公司,让兄弟们担任公司总经理。一个刚从学校毕业不久的新人,如何能当好一家公司的老总?刘鹏飞似乎对此并不担心:“谁天生就会当老板?我自己也是‘赶鸭子上架’逼出来的。”在他眼里,一个人的忠诚和品德是最重要的,至于个人能力,完全可以后期培养。总经理的位置毕竟有限,刘鹏飞又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份,分给公司的20多名骨干,这些人以他的校友为主,都是曾经和他一起打拼过的兄弟。“我的理想是共有、共富、共荣,建立全民股份制。”让公司的每名员工都有股份,这是刘鹏飞理想中的企业,他将此视为一项伟大的事业。而这个事业最先要解决的问题就是房子——他要在义乌盖一栋高楼,让员工不必再为高昂的房价发愁。除了支持一同创业的兄弟,刘鹏飞也没有忘记学弟学妹。他在母校成立了飞天电子商务基金会,专门用于大学生创业。“一家优秀的企业,一定要赢得社会的尊重。”坐拥千万资产的刘鹏飞回想自己的创业之路,他提到了“时势造英雄”这句话。在他的概念里,所谓“时势”,是义乌这个全国最大的小商品市场,也是近十年飞速发展的电子商务平台,而那个“英雄”,正是他自己。从少年时想当一个抓坏人的警察,到成年后想做一个给员工盖房子的老板,刘鹏飞的英雄主义情结,似乎从未改变。刘鹏飞下一步的工作重点是计划推出女装品牌,最好能拿到投资。考虑到孔明灯和十字绣的市场太小,他寄希望于让这个新品牌有机会上市。对他来说,这辈子一定要作出伟大的、有影响力的公司,而现在他的“飞天实业”充其量只是个“像样的企业”。显然,对于刘鹏飞来说,未来的路还很长。
“孔明灯大王”刘鹏飞:一个8
梁庆德,1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇。2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%。此外,在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已随着历史潮流淡出。顺德模式1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。至今,草根经济还占了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结道:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了3个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达5成左右。但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国,由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创。去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业,做法完全不一样。”梁庆德说。苦行僧的毅力据说,每当企业遇到困难时,信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理,比如“苦难就是财富,大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念,并且一做就要做50年。1996年,全民“股疯”,梁庆德保持了冷静,让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前,中国再次出现房地产热和股市热,几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68亿元,格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财,为此,格兰仕曾经开过一个专门会议,公司高层争执得很厉害,最后还是被梁庆德一票否决。因此,即使面对2008年下半年的全球性金融危机,格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中,一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认,“但在全民疯狂的情况下,做苦行僧要靠毅力。”仔细研究其经营历史就会发现,格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动,在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类,一类是1块钱当10块钱来用,当金融危机来临时,由于银根收紧,企业应该收缩战线,以确保自己的主业:还有一类是10块钱只用2块钱,当金融危机来临时,资产大跌,就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说,“这两类企业不存在优劣之分,只是战略风格不同。但毫无疑问,格兰仕属于后者。”作为格兰仕的精神领袖,这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因,不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革,目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。有关领导让美的成为顺德产权改革的首批试点企业,而为改制的“方向性”问题,梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月,“压力很大,彻夜失眠”。当时,顺德企业改制有四种选择:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”,因为这样的经营方式“安稳”。最新的消息是,格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象,也有一些投资公司主动接触格兰仕,商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法,格兰仕对外收购仍保持谨慎态度,只会针对白色家电领域,也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等,对于工人和债务则不会接收。正因为这一点,格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难,但梁庆德说,格兰仕不能为了收购而收购,坚持宁愿不收也不妥协,“否则可能把自己拖进黑洞”。做500年的企业除了“德叔”这个亲切的称呼外,梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上,有着同时代草根企业家们的共同特征:讲义气,有人情味,在企业具有极高威望。让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。2005年,格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司为其服务。无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是:是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。
世界微波炉大王的创富人生
创富是一门科学,也是一门艺术。在市场经济社会里,机会总是偏爱那些有头脑、有智慧的人。一元钱在多数人的手里就是等值的一元钱,但在某些人的手里,经过不长的时间就能变成百万元。市场无情,谁的脑子转得快、灵活运用得快,财富就会垂青谁。一元钱变一百万去海南打工的张先生,经过一段时间的寻寻觅觅,也没有找到合适的工作,带去的钱花得所剩无几了,无奈的他只好决定回家。到了火车站,他翻遍身上所有的钱,数了数,递给了售票员。巧的是,除了买回一张回家的火车票外,还剩1元钱。他边思索着边登上了火车,禁不住望望身边迅速膨胀的都市和充满着各式欲望的人群,心潮澎湃,思绪万千。在火车即将开动的一刹那,他又退了回来。张先生握着那1元钱,来到一家商店的门口。他花5角钱买了一支彩笔,5角钱买了4个包装香烟的纸箱子。然后,他从商店里借了一把剪刀,把4个纸箱子裁成大小不等共24张牌子。在火车站的出口,他举起一张牌子,上面写着“出租接站牌(2元)”几个字,结果很多来接站的人都租他的牌子用。他用赚来的钱饱餐了一顿,而且口袋里还剩了40元钱。一个月后,张先生的“接站牌”生意由先前的4个纸包装箱子发展为40块用镀锌板做成的可调式“迎宾牌”,每天的收入都在200元左右。三个月后,他在火车站附近租了一间房子,手下有了一个帮手。后来,他用出租“迎宾牌”挣来的3万元,在公园附近开了家鲜花寄送店,生意甚是红火。干了不到四个月,他又承揽了鲜花批发业务。就这样,在一年多的时间里,他将1元钱变成了100万元。类似这位张先生的创富故事如今并不稀奇,因为我们已经步入瞬息万变的知识经济时代,即知识、头脑、智慧发生“核裂变”的时代,不论是谁,只要你善于运用知识、头脑和智慧,你的1元钱在很短的时间内就会获得100万元的回报。
一元钱变一百万
 
共3记录 当前1/1页 20/页 首页上一页下一页尾页